日常项目工作四步法

网上有关“日常项目工作四步法”话题很是火热，小编也是针对日常项目工作四步法寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。

工作千头万绪、项目千变万化，如何才能更高效更品质地完成任务，同时又能将每次的经验累积运用于下一个项目？熟练使用科学的方法就可以做到事半而功倍，现为大家介绍一种易学实用的方法：工作四步法。第一步：界定问题；第二步：拆解问题；第三步：解决问题；第四步：总结复盘。先上个思维导图。

一、界定问题。 开始一个项目时，要对问题下定义，该过程需要三个层次。

第一层次： 熟悉与理解专业术语。通过多渠道清楚了解问题涉及的专业名词定义，可运用案头和访谈两种方式获得，对收集到的知识信息需进行交叉验证，甄别出真实可靠的知识点。下表列出了案头类研究和访谈类研究的主要手段。

第二层次： 剖析问题本质。在工作中，由于时间跨度长、事情杂、人员多等因素，时常会遗忘工作的出发点，从而引发不必要的纷争，这时需要回到问题的原点，来剖析问题的本质。麦肯锡咨询公司的问题分析表，又名“321表”(3W-2S-1R)。

第三层次： 明确的问题陈述。是对问题本身及解决问题方法的高度概括，通过一句话或一段话，清晰地描述问题的目标、实现的路径等信息。可运用SMART原则。

做完问题分析就等于问题陈述完成了一半，问题解析表中的3W、2S和1R，和问题陈述运用的SMART原则有对应关系。

[if !supportLists]S-[endif]-”specific”:意为“特定的”，即在问题陈述时要明确问题的关键点，不能笼统。如身材变好，不能空泛说“我要减肥”，而要表达为“我要减重5公斤”。

[if !supportLists]M-[endif]-”measurable”:意为“可衡量的”，即无论是问题本身还是解决目标，都尽量用量化的指标描述。如为员工安排课程培训，不能说“大家都获得了一定程度的收获”，而要量化为“课程结束后评分85分以下为效果不理想”

[if !supportLists]A-[endif]-”attainable”:意为“可实现的”，即在问题陈述中有明确的规划且目标可以达到。

R--”relevant”:意为“相关的”，即在问题陈述时必须与初始问题密切相关。

T--”time-bound”:意为“有时间限制的”，即解决方案必须有时间限定。

二、拆解问题。 是解决复杂问题的关键，把复杂问题转化成一个个小问题，各个击破。

[if !supportLists]（一）[endif]可以通过议题树这一工具。

1、议题树一般有4-5个层级：第一层级——基本问题；第二层级——关键问题；第三层级——子议题；第四、五层——细节议题。

2、常见的议题树有：纵向议题树、横向议题树、辐射型议题树。

3、搭建议题树的两个基本原则：①MECE原则，②同一层面原则。

①MECE原则：是首要核心原则，由麦肯锡顾问芭芭拉·明托在20世纪50年代提出，随《金字塔原则》一书风靡全球。

②同一层面原则：是MECE原则的一个衍生原则。同一层面包含同一纬度和同一层次。

同一纬度：观察、思考和表述某事物的思维角度是相同的。简单来说，就是使用同一套分类标准。如哺乳动物可以和鸟类在一个议题树，但不能和宠物一个议题树。

同一层次：系统在结构或功能方面的等级秩序。如财务、人力资源、销售都是工种大类，属同一层次。而财务总监、出纳会计是财务的子级，不能和人力资源、销售一个层级。

4、搭建议题树的两种基本方法：①自下而上，②自上而下。

①自下而上法：像搭房子一样，从议题树的底层往上搭建，即从最小一级的议题开始一层层往上添加（总结归纳），最后指向初始的基本问题（封顶），且下面层级的议题数一定大于上一层级。应用于不熟悉或者特别复杂的问题，将想到的散点列出来，再归纳总结，最后根据MECE原则和同一层面原则进行完善，得到完整的议题树。

②自上而下法：适用于熟悉的领域，先搭建议题树和主干，再完善细节，最后根据MECE原则和同一层面原则进行修改完善，得到完整的议题树。

使用两种基本方法过程中，提高拆解效率的方法——假设驱动法。通过提出假设来补充议题树里不确定的地方。

（二）拆解议题的两种意识：①80/20法则，②迭代和修改。

①80/20法则：由经济学家帕累托提出，简言之80%的结果都是由20%的核心原因造成的。因此在搭建议题树时，要专注那些最重要的议题，舍弃不重要的。区分技巧：衡量清楚议题树中解决每一个议题的投入和产出，专注于高产出议题，忽略高投入、低产出的议题。

②迭代和修改：议题树搭建完成后，需要根据实际情况，不断进行迭代和修改。

三、解决问题。 真正有挑战的环节。1、制订解决方案；2、制订工作计划；3、工作执

行。议题树是“要解决什么问题”，制订解决方案是“如何解决这些问题”，制订工作计划是“有节奏可控制地解决问题”。

1、制订解决方案的目的：如何解决一个个小议题，最后到达目的地。需要区分清楚议题树的类别（行动导向型议题树、问题导向型议题树）。行动导向型议题树可直接将议题转化为解决方案，形成解决方案清单。问题导向型议题树中的议题都是一个问题，不能直接作为解决方案，需要重新提炼和设计解决方案。

2、制订工作计划。内容包括：①工作内容②人员分工③时间进度④工作目标（四大核心要素）⑤资源需求（人员、资金、设备、技术等支持）⑥风险预估

3、工作执行。真正具有挑战的环节。①定期追踪进度②不定期沟通进度③及时发现问题、及时补救。

①定期追踪进度。最常见基础的是周报、双周报、月报几种定期汇报形式。要求开宗明义、梳理重点、列出当前面临的问题。发邮件的话要没有废话、目标明确、重点清晰，所有细节放附件里。领导有时间就看，没时间可以不看。

②不定期沟通进度。不定期和项目负责人沟通目前的进度，让人产生信任感，给予一定指导，分配更多资源来完成任务。如果平时不注意汇报工作，最后给上级或客户一个结论，可能结论和最开始的目标南辕北辙。

③及时发现问题、及时补救。

在工作执行中，除了团队要保证执行力，个人执行也非常重要。 摆脱拖延症的4个原则 。

原则①不要逃避。有些拖延症患者带有完美主义倾向，其宗旨是：要么把事情做到完美，要么什么都不做。这是一种负面倾向，会使人陷入无止境的准备和设想中，其背后是一种逃避心态：不敢尝试、害怕失败、恐惧挫折。

原则②把能做的都做了。这是避免逃避的最佳原则。有了完善的工作计划，先把可以迅速完成的事做好，而不是等所有条件都成熟了再去做。

原则③死磕精神。做事，要不怕麻烦，不怕和自己过不去，无论遇到什么问题都一定要死磕、死扛到底。

原则④走出舒适区。人的天性就是逃避困难、贪图享乐，而保证执行力就是要跟惰性抗争，跟天性抗争。养成走出舒适区的习惯，可以帮助自己与惰性抗争，从而拥有对抗拖延症的意志。

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四、总结复盘。 复盘可以让利益相关方充分了解当前工作进度，及时发现工作中的不足，总结经验教训，沉淀工作方法、流程，形成规章制度，发现新的机会点。

（一）复盘的种类：针对某项工作，需要做两类复盘。

1、事中复盘：工作进行中的总结反思，主要目的是明确工作目标，优化工作方法。

2、事后复盘：工作完成后的总结复盘。

（二）复盘的流程有四步。

1、回顾目标：是复盘的地基，将工作停下来，看看当初定的目标是什么、方向在哪里。回顾目标可以通过：①问题陈述、②议题树、③工作计划三方面。

①问题陈述是解决一项问题的基准点和出发点，在实际复盘时，只需向所有参与复盘的人展示最终版本的问题陈述，同时需要运用SMART原则对问题陈述进行解析。如果不符合SMART原则，需根据大家的理解与讨论重新设定符合实际的问题陈述；如果符合SMART原则且大家都确认没有疑问，特别是半途加入的同事也没有疑问，就可以进入议题树的回顾。

②议题树是对问题陈述中目标的拆解，解决了议题树中的每一个议题，就是解决了整个任务。在复盘时，要把完整的、最终版本的议题树向所有参与复盘的人展示，确保大家能够理解议题树中的各议题。

③工作计划有四大要素：工作内容、工作目标、人员分工、时间进度。需确保所有参与复盘会的人对这些工作安排非常明确。

2、评估结果：是复盘的支撑，这个步骤的实施直接关系后续复盘的成功与否。评估的对象有两类：①对工作结果的评估、②对工作流程的评估。

①工作结果的评估：评估工作是否达到预期结果，并按时保质完成。只需将“回顾目标”这一步中的关键点一一列出，判断是否都完成即可。在评估时可能会出现辩解、甩锅、相互指责的情况，组织者要注意控场，明确复盘会是发现问题、解决问题的会议，而不是甩锅会、争功会。

②工作流程的评估：此评估的对象仍是问题陈述、议题树和工作计划，仅围绕“四步法”本身，探讨这些方法在执行过程中是否被正确使用。

3、原因分析：是复盘关键，需要群策群力，通过科学的方法挖掘出问题背后的原因。这一步做好了，最后一步的优化改善才有意义，否则治标不治本，无法真正解决问题。

由于各类工作间差异巨大，这一步并没有非常标准的步骤要点可遵循，但也有些通用的

方法：①鱼骨图②5why分析法。

①鱼骨图：又称因果图，帮助解答“是什么导致某问题或现象的发生”，它是一种特殊的议题树，在使用过程中可以按照议题树拆解的方法。

②5why分析法：对一个问题点连续以5个“为什么”（why）来自问，以究其根本原因。虽然称为5个“为什么”，但使用不限次数，直到本质原因为止。这个方法的关键是要努力避开主观和自负的假设和逻辑陷阱，从表象出发，顺着因果关系链条，深入系统挖掘问题的根本原因，从而找出有效的长期对策，而非短期应付方案。

4、优化改善。一般有两种情况：①针对工作结果②针对工作流程。

①针对工作结果的优化改善：一般情况下，只要把原因分析清楚，解决方案基本就呼

之欲出。针对能够迅速解决的问题，可直接制订工作计划，安排人手解决。针对工作方向或方法不足的问题，需要修改议题树及工作计划，在现有条件下沿着修正的道路继续前进。针对系统性原因，如改进工作流程、公司制度，则可以留到事后复盘中再详细讨论。解决此类问题需开启一个新的工作项目。

②针对工作流程的优化改善：此类问题相对简单，在评估环节就基本知道问题出在哪里。如果是事中复盘，可以对问题陈述、议题树和工作计划进行修改，再按照更新后的方案进行工作；如果是事后复盘，则为下一个项目“四步法”流程吸取经验教训。

五、最后建议。

“四步法”中第一步界定问题相对比较简单，但也很重要，只有把问题真正弄清楚，才

能明确整个项目的方向。这套方法需要步步为营，弄清楚当前一步后再进入下一步，每一步都按部就班地执行好，项目也就完成好了。在吃透用通“四步法”后，能体会到工作方法论的奥秘，从而也可以根据自己做事的思维和逻辑，总结出更适合自身工作的方法论，从而更大限度地提升工作效率和获得感。

如何做好项目管理？

1.明确目标，上下同欲

无论是团队还是个人，目标意识非常重要。对于团队来说，最清晰的目标就是什么时间最终交付什么成果，这个成果可以是一个产品的哪些功能，也可以是客户需求满足度达到多少等等。总之这个目标一定要清晰，最好可衡量，当然，还要保证团队每个成员都清楚的知道自己做这项工作最终的目的是什么。只有这样，最终交付的结果才是有价值的。

除此之外，制定团队目标时还要注意一点：一定要跟公司整体目标保持步调一致。这里的步调一致是宏观对齐并非简单的目标拆解。例如，公司今年在产品上的核心目标是上线一个大版本，那么你的核心目标一定是与大版本上线相关的。

2.做好规划，有条不紊

从一开始就对项目进行规划可以确保每个项目里程碑都在实际时间线上，一直到项目完成。每个人都知道谁负责项目的哪部分并且能够全面洞察正在进行中的工作和已经完成的工作。然后，协调并安排整个规划中的项目，确保能最大限度的利用你团队的时间。

3.依据项目目标和关键结果划分工作优先级

每天每个员工都可能会有多个不同的跨项目任务需要去完成。这个时候，每个任务看起来都是重要且紧急的。那么他们应该从哪里开始着手呢？

他们应该把自己大部分的时间和精力放在哪里才能使自己的工作效益最大化？当然了，有些任务和项目是比其他的要重要一些的。这个时候如果有一套定义明确的目标以及工作如何取得成果的想法或许能帮助你如何判断这些任务及项目的优先级。

对那些与公司或部门目标一致的任务保持清晰的认知，有助于让每个人都保持在同一节奏并使每个团队成员都能做出影响大局的决策。所以，衡量目标的关键结果就是判断各项工作的优先级之一。

4.明确分工，责任到人

目标是从认知上建立统一，避免资源浪费。而在具体的执行过程中，项目负责人或者部门经理在分配任务时一定要明确每个人的分工，让每项任务都有唯一的负责人。这里唯一的负责人并不是这件事自始至终都由一个人负责，而是让他作为这件事的主导者去推动、协调工作，这样做能让每个人都有较强的责任意识。负责人对这项任务的最终结果负责，参与人配合负责人的工作，可以就某些方面提出意见。

项目管理工作中遇到棘手问题？个人职业发展遭遇瓶颈？也许你需要一个导师为你答疑解惑。

老邱百问板块就是为此而设，主要关注项目管理和职业发展领域，给大家一个提问的平台，并有机会得到老邱的亲自解答，同时将问答分享，以供大家交流借鉴。

老邱百问，答你所问

question

提问者：卓君

提问：互联网偏技术的职位，做的较多的是公司内部的需求或项目，学了pmp后如何转到真正的项目经理

老邱解答

如果你已经是PMP，那么你一定对PMBOK的过程有所了解，很想把PMBOK所学到的知识运用与日常工作和日常项目中。项目管理人都是有项目管理思维的，比方项目立项管理、项目规划管理、项目执行管理、项目收尾管理，其实在我们日常工作中，还有很多PMBOK中都会提到非常实用的三大工具，今天我在这一篇文章里就给大家介绍项目经理的三大神器！我们也运用场景给大家介绍这三大神器的使用方法。

神器一、mindmanager

项目立项了，我们的章程已经发布，所有人都知道你已经被任命为项目经理了，当你摸不清头脑应该如何往下做的时候，PMBOK被打开了。原来，制定项目章程之后，你必须要完成项目管理计划了，但是该计划中这么多子计划让你无从下手。。。

不急，听我慢慢道来！

项目是由一个商业机会触发，而这些商业机会早已写在商业论证中，也在立项之前明确，在你的项目章程中也应该有高层级的目标和范围。作为项目经理的你，应该继续触发需求管理，项目管理的交付五花八门，有的是实现一个新产品，有的是为客户部署一个产品功能，有的是做企业内部交付，有的甚至只是单单一个流程优化。此时的你，大可不必惊慌，因为我们项目管理的方法是一样的，我们收集需求的工具和方法其实大多相同。

1、产品类项目。

这类项目的项目经理需要有敏锐的用户视角，你很清楚，你的产品设计的好坏会直接影响到用户的购买。所以，获得需求的样本量越大，对你的产品设计和研发越是有帮助。而这时的你要知道，产品设计数据是王道，所以需要大量问卷调查进行统计分析，跟团队进行头脑风暴，抽取样本开焦点小组及引导式研讨会等，甚至还需要考虑到发起人可能会有私人想法，然后对其运用访谈技术。

2、部署类产品。

部署类产品相对来说比较成熟，客户和用户的定位比较明确，他们的购买或者使用思路比较清晰，如上线一个ERP，又如部署一个基站做5G的升级。那么作为部署类项目的项目经理来说，建议使用的一些需求工具如：跟客户一起头脑风暴，开焦点小组会议，或者是引导式研讨会，然后对一些部门主管进行访谈等。

3、内部交付类、流程优化类项目。

你的用户群可能就是公司的某一些业务部门，需求样本量相对较少，你也不一定需要类似问卷这种大样本工具，我们建议使用：头脑风暴、焦点小组、引导式研讨会等，去触发用户对于需求的表明。

无论在哪种模式下，这时候的项目经理一个开始头大了，需求越来越多，也越来越搞，早知道不跟这些用户开会了，他们又不懂，个个考虑自己的私利以自己为中心，而不是项目产品为中心了。PMBOK 又教我们我们可以用亲和图、名义小组、引导等方式给需求进行排序和分类，这样不至于使用户们提出的各种需求都纳入到我的项目范围。项目资金是有限的，项目经理不可能在有限的资源做出无限的功能。

这种类型的需求工作会议，开多了就样样蔓延，开少了呢又怕遗漏需求。这时候，你完全可以使用这个神器，mindmanager。它集成了头脑风暴、亲和图、名义小组等各个工具的优势，当大家在谈每一个需求的时候，如果你用白板写出来还是不够装逼，此时的你可以用一台投影仪，连接着你的电脑，把大家谈到的各个散乱需求写在软件中，这个其实是头脑风暴的功能，边开会边合并需求，这其实是亲和图的功能，最后把各种类型的需求合并到一个总的脑图，这才是真正的需求树。这时候，我们该用名义小组或引导技术了，这么多需求画在一个图上的，也让用户们感到压力，因为他们自己一看这么复杂也打了不少退堂鼓。

原来项目将来做出来是这么复杂的鸭，引导他们，还有走名义小组路线啊，不是不让大家畅所欲言，让他们先刷一遍存在感，让他们畅所欲言谈需求好了，当他们自己眼中看到是这么复杂的时候，就不太再会蔓延了。不蔓延了之后，我们就开始砍需求，让大家用名义小组投票每一个需求的重要程度，甚至我们可以用决策的投票技术让大家砍掉不需要的需求。这样的你，既跟用户们互动比较好，也体现了项目管理精神，需求让他们谈，需求也让他们自己去砍，砍完的就是你想要的东西了。

这个需求会议建议从原先的头脑风暴汇总到思维导图，到现在的大家最终定下要做和不要做的需求，两个小时已经过去了。

现在社会，头脑风暴软件已经非常普及，你的装逼程度也就一般，所以应该考虑我们的神器二。

神器二、axure

你让这么多用户参与需求会议，也通过访谈了解了老板们的私密信息，这时候你需要提升的是大家心中你的专业度了，把他们的需求迅速用原型法画出来。如果刚才在需求会议的2小时我们定下需求后，你趁热打铁马上能够画出原型，这会让无数人仰视你，他们心中无数个666。这个软件使用起来并不难，难的是你是否真的有艺术灵感和审美，你并不用把项目交付物全部画出，你只要能够画出基本框架就好。因为这时候的用户，虽然谈了需求，但其实他们脑子里空空无物。只有当你拿出一个雏形出来的时候，他们才会真的联想到是否那就是他们想要的，甚至会触发新的需求。

在需求会的10分钟休息后，你马上画出了他们想要东西的草图，这个图不需要非常逼真，只要有功能和框架即可。之后我们的探讨才真正高效，而你的专业也将赢得用户的信任。你相信么，从这里开始，在他们心中，你已经是一个非常专业和优秀的项目经理了。

此时的项目经理也心累，想想以前做了这么多年技术现在开始要能够画原型图，没办法，因为你越来越贴近用户，没有一技防身咋办呢？

接下来就要搞定团队的人了，我们建议使用神器三。

神器三、wbs chart pro

这款软件我曾经用过，但是貌似近几年在国内并无销售，所以大家可能要花点心思才能找到。对外通过思维导图、exure可以搞定，但是对内就要考虑如何做出这些产品和功能，而我们众所周知项目经理的分工作包的工具叫做WBS，如果你再像以前一样靠手绘或者用PPT绘制，已经不再装逼。另外，我们在能够自伤而下分解到工作包的同时，我们也可以考虑如何把进度自上而下的粗略分解，把成本也自上而下的粗略分解了。

对于一些小型项目来说，是否要画出甘特图其实并不是那么重要，可以用这样子的分解，也可以对每个工作包进行自上而下的估算，其实我们已经可以开工和准备做了。如果大家问我，让项目能够快速的运作起来，还缺少什么，其实就少了任务分配这个维度。

因为wbs chart pro把任务也分解到了工作包，每个工作包也有它自己的开始时间和结束时间，我们接下来可以用EXCEL作一个RACI模型把分工这个功能给加上去，这样，整个项目的前期规划已经是非常完美了。我们已经有了工作包，每个工作包的开始和结束时间，再做一个表，注明谁负责完成这些工作包即可。

本期呢，我没写那么多的心理治愈类的话，也没写项目经理职业观点，我实在一些，教大家项目管理里非常有用的三大神器，不知道你们用过哪一个呢？

欢迎回复和点评，也欢迎大家的指正。

我们下一期见哦~~

如何提问

老邱百问，答你所问。

关于“日常项目工作四步法”这个话题的介绍，今天小编就给大家分享完了，如果对你有所帮助请保持对本站的关注！